24 octobre 2021

Combler les postes vacants au fur et à mesure que les travailleurs prennent leur retraite est une priorité pour les administrateurs des achats

La planification de la relève est vitale pour toute organisation d’approvisionnement, déclare Terri Spencer, directrice des achats du comté de Pima, en Arizona. « Actuellement, plus de la moitié de la génération des baby-boomers, ceux nés entre 1946 et 1964, ont atteint l’âge de la retraite à taux plein de 66 ans. » Spencer, un vétéran de 20 ans du département des achats du comté de Pima, affirme que les professions, y compris la profession des achats, commencent à voir l’impact de ces sorties de main-d’œuvre et d’autres à venir au cours des cinq prochaines années.

Les milléniaux, la génération née entre 1981 et 1996 (également connue sous le nom de génération Y), sont le prochain groupe de main-d’œuvre qui prendra la place des retraités. Spencer dit que les gestionnaires devront modifier leurs stratégies pour recruter, engager et retenir le personnel de cette classe d’âge. Elle note que les millennials sont motivés par la stimulation, la reconnaissance, des modalités de travail flexibles, des opportunités de développement et une culture définie. « Il devient important de développer des cadres intermédiaires qui communiquent clairement les attentes à leur équipe, demandent régulièrement des commentaires et des contributions et écoutent activement les réponses des membres de l’équipe. » Elle ajoute qu’il est crucial que ces recrues de gestion confient leurs responsabilités à leur équipe, reconnaissent les réalisations et expriment leur gratitude pour le travail acharné, et encouragent la collaboration.

Spencer dit que la génération actuelle de leaders dans les achats et les contrats souhaite faire plus et avoir des expériences variées. « Les professionnels de l’approvisionnement les plus ambitieux recherchent des rôles dans lesquels ils seront encadrés et inspirés par leur responsable et où un travail toujours stimulant et intéressant est proposé avec une exposition à divers domaines. »

Spencer dit qu’une variété de techniques peuvent être utilisées pour recruter plus de professionnels de l’approvisionnement parmi les Noirs, les Autochtones, les personnes de couleur, les femmes et d’autres groupes sous-représentés. Elle exhorte les recruteurs à « Rencontrer les gens là où ils sont », suggérant :

  • Assistez et soutenez les célébrations culturelles et patrimoniales en ayant une table lors de l’événement et assurez-vous que votre organisation est visible.
  • Entamez un dialogue sur votre lieu de travail (et les opportunités de carrière là-bas) avec des organisations locales et des organisations à but non lucratif qui travaillent avec des groupes sous-représentés ; ils peuvent maintenir un tableau « d’aide recherchée ».
  • Publier des communiqués de presse/déclarations de soutien aux événements culturels et patrimoniaux. « Cela comprend la coordination de vos propres célébrations culturelles/patrimoniales avec le personnel de votre agence », explique Spencer. Elle dit que les ministères peuvent améliorer leur réputation auprès des groupes sous-représentés par le biais de groupes de ressources d’employés afin de promouvoir une communication ouverte et honnête sur le lieu de travail (par exemple, LGBTQ+ et alliés ; hispaniques/latins et alliés ; etc.)
  • « Assurez-vous que les gens peuvent se voir dans votre organisation. Cela inclut tout, de la représentation diversifiée dans les photographies à la diversité dans le leadership visible », dit-elle. « La diversité devient la norme et il est maintenant temps de s’y adapter dans les organisations d’approvisionnement. »

    Spencer dit que les managers peuvent utiliser les stratégies suivantes dans leur recrutement, leur embauche, leur intégration et leur formation :

  • Réduire les barrières. Spencer exhorte les gestionnaires à considérer leur processus de recrutement et d’embauche du point de vue du candidat, en particulier du point de vue d’un membre du groupe sous-représenté. Son conseil : « Déterminez s’il y a des difficultés que certaines personnes pourraient rencontrer et que d’autres n’auraient pas. »
  • Traiter les biais. Considérez quels biais peuvent être présents lors de la présélection des candidats à un emploi. Spencer suggère aux recruteurs de se poser ces questions : « Quels biais inconscients pourraient affecter qui est interviewé ou reçoit une offre d’emploi ? Les individus de certains groupes sont-ils supposés être coachables, tandis que d’autres ne le sont pas ? »
  • Publiez des annonces de manière stratégique. « Nous avons tendance à nouer des contacts avec des personnes qui nous ressemblent, de sorte que les réseaux sociaux et les programmes de référencement des employés peuvent facilement devenir homogènes et entraver les efforts de diversité », explique Spencer. Elle exhorte les gestionnaires à rechercher des sites d’emploi conçus pour aider les personnes issues de groupes minoritaires et sous-représentés à trouver du travail.
  • Entretiens ciblés. Spencer conseille aux managers d’obtenir des informations factuelles liées à l’emploi lors des entretiens. Elle suggère que les responsables de l’approvisionnement « évitent de documenter les « sentiments instinctifs » ou les impressions personnelles pour éviter que les préjugés personnels n’affectent le résultat d’un entretien. »
  • Rechercher des contributions culturelles. Spencer exhorte les administrateurs à rechercher des candidats qui peuvent ajouter ou contribuer à la culture d’une agence, par opposition à ceux qui « s’intègrent » dans celle-ci. « Trop souvent, lorsque nous embauchons pour des raisons culturelles, la diversité sur le lieu de travail est diminuée. Lorsque les agences embauchent pour l’ajustement, elles finissent par cloner les mêmes compétences et expériences à plusieurs reprises. La nature même de cela signifie qu’une agence favorise la similitude et élimine la diversité. Au lieu de cela, examinez la culture de votre agence pour déterminer ce qui manque et embauchez des personnes qui peuvent l’enrichir et qui contribueront positivement à votre culture.
  • Pour recruter de nouveaux membres du personnel, Spencer suggère de s’adresser aux organisations professionnelles qui sont plus susceptibles d’assurer une portée démographique importante. « Les organisations professionnelles nationales, étatiques et locales telles que NIGP – L’Institut des marchés publics et NPI – L’Institut national des marchés publics peuvent également accélérer le processus d’apprentissage et de formation du nouveau personnel à la profession d’approvisionnement. »

    Spencer dit que les programmes d’administration publique, de commerce et d’économie dans les collèges et universités locaux peuvent produire de bons candidats pour des postes de niveau d’entrée dans les services d’approvisionnement. « Le recrutement dans les forces militaires est une autre option viable. Le personnel militaire quittant le service actif et réintégrant le marché du travail apporte souvent une éthique de travail positive ainsi qu’une variété de compétences, notamment une expérience en matière d’approvisionnement. Spencer ajoute qu’un département peut bénéficier de la formation, du développement et de la promotion de son propre personnel. « Ces candidats ont déjà une connaissance spécifique de l’organisation et de ses systèmes d’approvisionnement.

    Les achats avancent

    Spencer pense que la pandémie de COVID-19 a affecté les marchés publics de plusieurs manières. «La pandémie a certainement augmenté nos charges de travail pour soutenir l’acquisition d’équipements de protection individuelle (EPI), de fournitures et d’équipements de désinfection, de tests COVID, de traitement et de déclaration ainsi que de fournitures et de services de vaccination.» Spencer dit que son équipe s’est appuyée sur tous ses outils d’approvisionnement, y compris l’utilisation de contrats de coopération, d’urgence et de sollicitations publiques accélérées pour répondre aux exigences accrues du comté de Pima.

    Elle ajoute que les contrats de coopération sont un outil important et une mesure d’économie pour les professionnels de l’approvisionnement, en particulier pour les petits services d’approvisionnement des gouvernements locaux. « Les contrats de coopération apportent une plus grande efficacité aux agences car ils permettent un processus d’approvisionnement plutôt que plusieurs. En utilisant ces contrats qui ont déjà fait l’objet d’appels d’offres, les agences peuvent travailler ensemble pour économiser du temps et de l’argent. Cela est rendu possible par les lois des États qui permettent aux agences gouvernementales et à but non lucratif d’utiliser le travail d’autres agences à travers le pays pour éviter la duplication des efforts et des ressources.

    Spencer propose les conseils suivants lorsque les agences envisagent d’utiliser un contrat coopératif : « La clé est que les agences gouvernementales et à but non lucratif doivent effectuer leur propre diligence raisonnable pour s’assurer que le processus d’appel d’offres concurrentiel utilisé pour attribuer le contrat coopératif respecte tous leurs propres marchés publics et locaux. exigences et que les termes du contrat répondent aux besoins de l’utilisateur final ; sinon, les conditions finales devraient être négociées.

    Michael Keating est rédacteur en chef d’American City & County. Contactez-le au [email protected].

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